1. Pourquoi approuvez-vous cette expérience ou étude de cas d’usage?
Premier programme d’art public du pays, le Programme d’art public (PAP) de la Ville d’Ottawa a vu le jour en 1985 sous la forme d’une initiative locale destinée à promouvoir et à défendre les arts visuels à Ottawa. En 2015, le PAP a renouvelé sa politique d’art public, laquelle est toujours en vigueur aujourd’hui. Au cours des 15 dernières années et plus, le PAP s’est affairé à nouer des relations et des partenariats avec les groupes privés d’équité, dont la Nation hôte algonquine Anishinabeg. Ce travail a permis de mener à bien des projets et d’établir des partenariats fructueux ayant abouti à des résultats et à des retombées tangibles pour ces groupes et le PAP. À présent, il est temps de mettre à jour la politique d’art public. Dans cette optique, le PAP a entamé une vérification portant sur l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI) dans ses processus et mandats. Or, il existe un lien manifeste entre le travail à accomplir, le projet d’étude de cas d’usage ainsi que le cadre La spirale de l’équité dans les arts publics conçu par Shanice Bernicky.
2. Qu’est-ce qui a initialement retenu votre attention dans ce cadre?
Le cadre La spirale de l’équité dans les arts publics conçu par Shanice Bernicky est venu structurer la tâche à première vue colossale que représentait la vérification du Programme d’EDI. Lorsque le PAP cherchait un soutien à l’interne, le cadre s’est avéré essentiel pour informer la direction de l’organisme du travail réalisé. En effet, les piliers décrits dans le cadre reflétaient une partie des activités que le PAP menait et souhaitait élargir. Ainsi, le cadre, associé aux conseils de Shanice, a permis de circonscrire et de faire connaître le travail réalisé dans notre programme.
3. Quels changements le cadre a-t-il entraînés, le cas échéant?
Le cadre nous a permis d’échelonner raisonnablement le travail et de l’organiser de manière réalisable pour notre programme. Cela a rendu la charge de travail plus gérable, compte tenu de la structure de notre organisme, qui n’offrait pas l’assise essentielle pour mener à bien ce projet. Nous avons ainsi pu évaluer et organiser le travail déjà effectué, mais aussi comprendre comment il s’inscrivait dans le contexte plus large du cadre (par exemple, les possibilités destinées aux groupes privés d’équité ont plus de chances de porter leurs fruits si elles s’appuient sur les données des prises de pouls). Le cadre, associé aux conseils de Shanice, a également mis en lumière l’importance d’évaluer la vitalité des approches liées au Programme d’EDI.
4. Quels enseignements tirez-vous de l’application du cadre, le cas échéant?
Jusqu’à présent, l’enseignement le plus pertinent que j’ai tiré de ce travail est que nous pouvons accomplir de grandes choses même lorsque rien ne joue en notre faveur. Malgré le peu de soutien et de ressources, nous avons réalisé une prise de pouls et continuons d’œuvrer pour une socialisation transparente. Cette façon de faire a pavé la voie vers une nouvelle politique qui cadrera avec le pilier d’équité efficace et affective. À ce jour, nous avons obtenu suffisamment de données pour proposer davantage de possibilités ciblées aux groupes privés d’équité et justifier ce travail dans l’avenir.
5. Hormis le manque de moyens, quels obstacles pourraient empêcher un organisme artistique de mettre en œuvre le cadre d’impact?
Le manque de moyens est un obstacle majeur, mais les structures internes et l’absence de soutien et d’intelligibilité à l’échelle de l’organisme constituent également des difficultés importantes. Heureusement, l’adhésion que suscite ce travail à l’échelle du Programme contribue à sa poursuite. Il est également possible que ce travail éveille une crainte lorsqu’il est complètement nouveau pour une équipe ou une organisation. Or, le cadre peut atténuer cette crainte de l’inconnu en soulignant l’importance et l’urgence du travail.
6. D’après vous, pourquoi est-il important d’encourager la réflexion et l’évaluation dans le travail d’un organisme d’art (pour information, il s’agit de ma question préférée)?
C’est au cœur de tout ce que nous faisons. Ce travail, comme la majorité des activités que nous menons, vise à soutenir la communauté culturelle et à répondre à ses besoins. Pour paraphraser Sharon Nyangweso, fondatrice et chef de la direction de QuakeLab à Ottawa, « en tant qu’administrateurs culturels, nous ne sommes pas indispensables (car l’art et la culture continueraient d’exister sans nous), mais notre pouvoir est énorme. Il est donc important d’évaluer en permanence notre capacité à répondre aux besoins des groupes que nous servons. Autrement, nous ne servons à rien ».
7. Pour quels types de situations ou d’organismes ce cadre pourrait-il être utile?
Ce cadre pourrait être utile aux bureaux culturels municipaux, provinciaux et fédéraux. Il souligne l’importance de nouer des liens avec la communauté et de comprendre ses besoins.
8. Avez-vous des conseils concernant la mise en œuvre?
Je vous suggère de trouver un point de départ. Dans notre cas, après avoir constaté que nous travaillions sur différents piliers simultanément, nous avons trouvé utile de fonder tout notre travail sur une prise de pouls. Celle-ci peut d’ailleurs prendre différentes formes.
Voir La spirale de l'équité dans les arts publics
